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重組供應鏈：邁克爾.哈默 訪談錄(上)
作者：佚名 日期：2001-7-3 字體：[大] [中] [小]
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商業書籍很少有象《Reengineering the Corporation》那樣有著全球性的影響。邁克爾.哈默博士和James Champy在他們合著的這本里程碑式的著作中，為商業界引入了“重組”這一引人注目的概念--后來為世界上許多最成功的組織所接受的一種方法。
許多評論家認為重組就是意味著縮小規模。對于哈默這位前麻省工學院計算機科學教授來說，重組與縮小規模并沒有多少關系。它是一種關于如何做和誰來做的全新的思路。或者象他書中更正式的說法：“重組是業務流程的根本性的重新構思和重新設計，從而在諸如成本、質量、服務、和速度等這些當代至關重要的性能方面取得戲劇性的改進。”
哈默隨后的著作--《The Reengineering Revolution》(HarperBusiness, 1995)和《Beyond Reengineering》(HarperBusiness, 1996)--在他前期著作的基礎上進一步發展了以過程為中心的組織的概念。
作為Hammer & Co.公司的總裁, 他現在每年都要舉辦有成千人參加的研討會。在這些研討會上, Hammer特別強調經過重組的供應鏈這一強大的，全新的組織的能力。正如他在我們這次訪談一開始就指出的，供應鏈是“處在重組的刃口上” 。
《供應鏈管理評論》的編輯Francis J. Quinn最近在麻省劍橋哈默的辦公室里訪問了他。
《邁克爾.哈默 訪談錄》
問: 在你最近的文章和課程中，你特別強調供應鏈和供應鏈管理。為什么它有如此重要？
答: 供應鏈確實是處在當代重組的刃口上。供應鏈重組始于公司內部的一套業務流程，典型的是重組完成訂單以及制造和采購的業務流程。許多公司在這些方面的工作取得了很大的進步, 并且還在繼續進行。
該項重組工作的下一波將向不同的方向發展。例如, 前方和后方的集成--將重組延伸到銷售和市場。另一個關鍵領域就是供應鏈。現在, 我必須說明我所說的“供應鏈”是什么意思。遺憾的是，近來這個詞已被廣泛濫用，有時甚至變得毫無意義。對我來說, 供應鏈主要的不僅是指公司內部的行為, 諸如采購、安排作業計劃、后勤等等。這些都是好事, 但這不是我所說的“供應鏈”。
當我說供應鏈時, 我指的是公司間的業務流程和關系--公司如何結成對子乃至大的公司集團, 調整他們的個別行為, 以取得對每一個成員來說都是更好的效益。這顯然是重要的, 因為在你自己的四壁之內能取得的效益是有限的。下一波的巨大機遇就在于撤除你和你的用戶之間的, 以及你和你的供應商之間的圍墻。
問: 你曾說過, 現有的供應鏈大都是一些“過時之物”(artifacts of the past)你這指的是什么意思?
答: 公司在一起工作的傳統方法中, 有那么一些假設。其一、我把它叫做“Annie Oakley”管理理論。在《Annie Get Your Gun》中, 有一首歌的名字叫做“Anything You Can Do, I Can Do Better”(凡是你能做的事,我都能做得比你更好)。 因此, 這個假設就是, 任何公司能做任何事或所有的事。
另一個假設是基于Thomas Hobbes的思想。Hobbes是一位政治哲學家, 他寫過一本書叫做《Leviathan》。 在此書中，他把社會描繪成“每一個人面對所有人的戰爭”。這正是許多公司經常采用的方法。他們把自己看成是一種自給自足的中世紀企業，或者叫做城邦。周圍所有的人都是他們的敵人。事實上, 許多公司在工作中都把他們的用戶看作是頭號敵人, 供應商是他們的第二號敵人, 公司內部其他部門則是他們的第三號敵人。
問: 今天在許多公司中仍然保有這種模式, 是嗎?
答: 是的。這是一種陳舊的模式, 并且非常難于根除。他代表一種習以為常的思維和行為方式。 讓我給你舉個例子。我訪問過一家大公司, 一個主要制造商, 它的總裁開發了一個全新的同供應商合作的方法。一批供應商的高級執行官被請到公司來討論這個新方法。開始，一切都好，又是合作，又是互利。等到進入實際工作階段，下級工作人員和采購代表包括進來。他們剛剛一介入, 就拿起鞭子和椅子, 回到他們的老一套。
問: 在《Beyond Reengineering》一書中,你曾列舉了一組業務重組的核心原則。這些原則也適用于供應鏈管理嗎?
答: 有一條很重要的原則在供應鏈重組時是必須記住的。我把它說得很簡單：工作應當由那些處于最佳位置去做的人去做。這話說得是很溫和的, 但實際上是徹底革命的。在傳統情況下，工作是由直接受益的人去做，或者是由每一個人重復地去做。在考慮一個大范圍的供應鏈時, 原則應當是: 工作應當只做一次, 不應重復去做。并且應當由處于最佳位置去做的人去做，而不管他或她是不是這一工作的直接受益者。
以零售商的庫存管理這一簡單的事情為例。按照傳統, 它是零售商的庫存，當然應當由零售商去管理。然而供貨商管理庫存的原則認為，供貨商比零售商處于更好的位置，所以應當由供貨商去管理庫存。供應鏈重組的基本前提是，如果你要改進整個系統，所有的人都請先退出去。
問: 你如何去打破這些內部和外部的頑強壁壘, 與你的供應商、用戶建立起企業間的流程以適應供應鏈重組的需要?
答: 你的問題可以用多種辦法解決。讓我們試用一種方法: 最難辦的是改變態度和行為。我想你能做的最重要的事情就是重新安排評價標準和獎勵辦法，這里有很多案例。再拿供貨商管理庫存很難貫徹執行為例。其原因之一是銷售人員仍然是按照銷售數量來評獎, 當你開始實行供貨商管理庫存時，在短期內你的銷售量可能下降。另一方面, 采購人員是按照采購成本來評價的。現在由于重組供應鏈, 整個供應鏈的成本會跟著下降，但不是采購成本。而采購人員又不是按照整個供應鏈的成本來評獎的。所以這是一個全新的系統, 除非重新安排評價標準和獎勵辦法，使每一個人對它都感興趣，才能貫徹執行。
我知道有一個制藥廠, 它用重新制定銷售人員的獎勵辦法取得很大成功。他們不再是主要根據銷售額和利潤, 現在擺在第一位的是滿足用戶的需求。年初，用戶會說我想要得到哪些哪些東西, 到了年底，供應商就會回來看看用戶是不是真的得到了這些東西。然后就以此為根據來獎勵銷售人員。這樣一來，銷售人員就把注意力集中到支持公司戰略目標和招徠客戶的項目上來了。 這同過去的做法是一個鮮明的對比, 那時只是推銷產品而不管用戶對這些產品是不是感興趣。
問: 你強調業務流程必須給用戶提供實實在在的價值。請問如何去斷定供應鏈的那些業務流程具有用戶價值, 哪些沒有呢?
答: 一個廣為采用的技術是畫一張端到端的業務流程簡圖，包括你做些什么和用戶做些什么。然后問你自己, 這里有冗余嗎? 所有的事是不是都只做了一次? 哪些可以去掉而不會影響最終結果? 哪些東西只有間接價值而應予精簡?
問: 今天要成為一個有效的供應鏈專業人員, 需要具有那些技能和素養?
答: 需要許多的技能、知識和素養。在知識方面, 需要懂得整個業務，僅僅知道你的工作是不夠的。必須真正懂得你提供給用戶的價值，用戶的需求是什么, 競爭對手在干什么, 錢往哪兒花, 以及成本結構是什么。你還必須對大的環境有足夠的了解, 從而能做出正確的決策。
今天一個供應鏈專業人員不再只是一個“槍械搬運工”--完成一項具體任務。你必須是一個真正的擔負廣泛職責的“專業人員”--你使用了一個很恰當的名詞。為了勝任該項職責, 你必須具有更加廣泛的知識和技能, 要有諸如分析問題，解決問題，做出決定的能力。公司內部的以及同用戶和供應商的協同工作是一項關鍵技能。還有很多技能我們沒有機會去全面展開。
至于說到素養, 你必須注重實效, 用戶至上, 要有責任感和主動精神。如果你是想要做出更大的貢獻而不僅僅是完成一項任務, 則還需要有一些特有的素質。